Por: Martinelli
Sempre é bom relembrar que um dos desafios do gestor é lidar com a diversidade das pessoas. Certamente é daí que vem o diferencial de se trabalhar como equipe: pontos de vista diferentes, quando bem gerenciados, podem proporcionar soluções coletivas muito mais criativas e, possivelmente, mais funcionais para os problemas cada vez mais complexos que o mundo apresenta. Mas não se engane: lidar com as diferenças individuais requer habilidade.
Muitos gestores agem como se todas as pessoas da sua equipe pensassem e agissem como ele. Quantas vezes você já se decepcionou ao perceber que o colaborador não lidou com determinada situação como você lidaria? Pois é, você não está liderando iguais. Cada um carrega, além de características pessoais, habilidades e conhecimentos diferentes, histórias que estimularam valores, crenças, expectativas e limitações diferentes.
Isso poderá gerar desalinhamentos entre o que você espera e como seu colaborador se comporta. Além disso, embora primordial que haja diferenças no grupo, há também a necessidade de alguns pontos comuns que permitam um funcionamento consensual. Sem que existam compromissos que todos se comprometem a seguir, dificilmente um grupo conseguirá desenvolver o espírito de equipe e adquirir uma dinâmica de um verdadeiro time.
Assim, recomendo fortemente que você faça um contrato comportamental com a sua equipe. Embora seja uma ferramenta simples, é muito eficiente para solucionar questões que são importantes para o gestor e que nem sempre os colaboradores têm a mesma percepção.
Nas centenas de treinamentos que ministrei, algumas dificuldades relatadas pelos gestores são comuns: separar a amizade dos momentos profissionais; o respeito aos prazos; desenvolver o trabalho em equipe; fazer a checagem minuciosa das informações; são questões do dia a dia que incomodam, mas que ao serem questionados sobre se já tinham abordado explicitamente com seus times a resposta é majoritariamente não. E como atender as expectativas do gestor se elas não foram compartilhadas? Como saber quais atitudes o gestor mais valoriza se ele nunca as comunicou?
É assim que chegamos ao contrato. Ao esclarecermos os pontos importantes é possível cobrar as atitudes esperadas com mais clareza e, dessa forma, a própria equipe consegue se autogerenciar melhor. É um estímulo extra para a horizontalização do poder. O acordo comportamental deve ser feito em conjunto e utilizado por todos recorrentemente. Não é para ficar na gaveta! O gestor deve ser um guardião dele e checar com frequência se o grupo está cumprindo o combinado.
Você pode estar se perguntando se é realmente necessário ser tão claro e se não seria apenas uma questão de bom senso. Para responder a isso, faço outra pergunta: quantas pessoas você conhece que sabem – e admitem – não terem bom-senso? Todos acham que têm. Não é possível gerenciar pessoas pensando no bom senso. Cada um tem a sua história, uma vivência diferente, que faz com que esse bom senso seja diverso. É preciso ser nivelado e deixado as claras para que todos tenham as mesmas informações.
Volto a destacar que outro benefício do contrato é o de contribuir para fortalecer a identidade do grupo. Geralmente, as equipes são compostas por pessoas com ideias divergentes e estabelecendo essas regras de funcionamento, com os aspectos comportamentais que são inegociáveis, os colaboradores desenvolvem um senso de pertencimento e, aos poucos, vão formando a cultura daquele time e encontram a melhor forma de atingir as metas estabelecidas.
Você já deve ter visto projetos e metas que não tiveram o desfecho bem-sucedido graças a atitudes de alguns colaboradores que não contribuíram para o resultado esperado. As chances e sucesso aumentam muito quando há o comprometimento de toda a equipe com as regras estabelecidas. Por isso, minha sugestão é fazer uma reunião deixando claro quais são os objetivos e desafios daquele grupo e perguntar para os participantes quais são os comportamentos que aumentam as chances de eles serem alcançados. Como podem criar um ambiente mais favorável para isso? Contar com a participação dos colaboradores e trazê-los para a discussão aumenta o engajamento e a probabilidade de se dedicarem ao que foi estabelecido é maior. Outro benefício é o estímulo ao protagonismo, pois a construção democrática gera uma maior sensibilização das pessoas.
Nesse processo democrático, o gestor não precisa aceitar todas as sugestões. O ideal é discutir com o grupo as propostas para chegar ao modelo mais adequado. O gestor também pode colocar alguns itens que são inegociáveis e já deixar claro que esses devem fazer parte, pois ele considera imprescindíveis e, assim, chegar a um modelo que tenha o que foi discutido alinhado ao que acredita. Outra dica relevante é priorizar. Um contrato muito extenso ninguém vai lembrar. Sugiro ter, no máximo, cinco itens como prioridade para que todos saibam de cor. Podem ter outros pontos importantes, mas esses são os prioritários.
Estabelecer o acordo também é uma forma de alinhar as expectativas com relação a futuras promoções. Quantas vezes ao receber um reconhecimento, mudar de função, os antigos pares daquele profissional se sentem injustiçados e acreditam que ele só conquistou a nova posição por “ser amigo do chefe” ou qualquer outra teoria que circula na famosa “rádio peão”. Na verdade, o que acontece em muitos casos é que os critérios que estavam sendo avaliados não estavam claros para todos. Nem sempre meritocracia é referente as entregas, pode ser também pelas habilidades e comportamentos valorizados ou uma combinação de ambos.
Utilizá-lo com coerência e de forma frequente é fundamental para que seja respeitado. É uma ferramenta simples e potente, mas só é válida quando o gestor a faz e a usa com a equipe. Promover alguém que bate todas as metas, mas não o cumpre, por exemplo, faz com que perca a credibilidade. O contrato deve ser pertinente para todas as situações.
Uma pergunta que ouço com frequência é quando fazê-lo. O ideal é aproveitar inícios de períodos, como mudança de ano, começo de um novo projeto, tarefas com duração limitada. Quando um gestor é recém-promovido também é uma ótima oportunidade. Caso você não esteja em nenhum desses momentos, mas queira colocar em prática já, siga mesmo assim.
Não precisa ter o momento, mas é preciso dar o contexto para equipe entender o porquê e dar o devido valor ao contrato.
O contrato é também o momento de formalizar a nova expectativa que as empresas têm (ou deveriam ter) sobre o papel do colaborador. Recomento fortemente que um dos itens do seu contrato trate da expectativa em relação ao protagonismo do colaborador. Iniciativa e autonomia são indispensáveis para você conseguir fazer gestão e se dedicar a coisas mais estratégicas.
