Mari Martins
O feedback em empresas é um recurso importante no desenvolvimento das pessoas, uma vez que sinaliza competências importantes a serem desenvolvidas e reforça outras que contribuem para a boa performance do grupo. Apesar disso, experiências desastrosas com a prática de feedback contribuem para a elaboração e manutenção de crenças disfuncionais, como por exemplo:
- Feedback é sempre para falar de aspectos negativos, ou seja das coisas que não deram certo;
- Se eu der feedback de algo que não funcionou, criarei problemas com esta pessoa;
- Tenho que ser agradável, sempre;
- Feedback não funciona;
- As pessoas vão levar para o lado pessoal e se magoar; etc.
Neste cenário, os líderes ficam desencorajados a praticar o feedback. Então, antes de se pensar num modelo efetivo de dar e receber feedback, é necessário desconstruir as crenças, recuperando situações que mostram exatamente o contrário, e que o feedback, quando bem realizado, gera percepções positivas e mudanças expressivas de comportamento.
A pessoa pode até ficar incomodada, não com a forma pela qual o feedback foi dado e sim pelo conteúdo, pois nem sempre é fácil entrar em contato com aspectos negativos de nosso comportamento.
A partir disso, precisamos instrumentalizar o gestor com modelos eficientes para a prática. De nada adianta saber que este recurso é bom se não souber como utilizá-lo.
Preparando o terreno
“A crítica não é para a pessoa como um todo, mas em relação ao seu comportamento numa situação específica”.
Antes de começar o feedback de melhoria, propriamente dito, é importante que a pessoa esteja receptiva para ouvir críticas e isso é favorecido quando o gestor é capaz de desafiar a crença de que as pessoas vão levar para o lado pessoal. A inabilidade em dar um feedback descritivo e específico estimula a pessoa a achar que ela, e não seu comportamento, está errada.
Além disso, quando o interlocutor ouve um feedback de melhoria pode acontecer uma generalização, ou seja, a pessoa ouvir como se ela fosse incompetente e não por ter cometido um erro ou ter tido um comportamento inadequado naquele contexto.
O primeiro desafio é demonstrar que o feedback a ser dado não representa uma mensagem negativa sobre a sua pessoa e que não tem a função de julgar, rotular ou falar de aspectos da personalidade. Não é a pessoa como um todo que está sendo criticada e sim, seu comportamento numa situação específica.
“Intenção positiva de quem dá o feedback”.
Antes de oferecer feedback, pergunte-se por que você o está fazendo, qual a sua intenção, que melhoria poderia ser gerada com o seu comentário.
Os benefícios motivam as pessoas, pois geralmente elas se interessam por crescimento e desenvolvimento. Isto faz parte da natureza humana. Uma vez que a sua intenção é anunciada, aumenta a probabilidade de o que foi dito ser recebido dentro deste contexto positivo.
“Intenção positiva de quem receberá o feedback, mesmo quando o comportamento é inadequado”.
A grande maioria das pessoas que se comportam de forma inadequada em uma dada situação por falta de preparo ou recursos dificilmente faz de propósito, para cometer erros ou magoar pessoas.
Sabendo disso, é importante que o gestor saiba reconhecer a intenção positiva, ou seja, ser capaz de perceber que atrás da maioria das ações (ou reações), por mais ineficientes que elas sejam, existe uma intenção positiva. Por exemplo, um profissional altera a voz, cobra que o funcionário não poderia errar de jeito nenhum, ameaça com demissão, provavelmente gostaria de estimular a melhoria da performance mas acaba acontecendo exatamente o contrário, as pessoas ficam com medo e a tendência é se retraírem.
A intenção positiva não significa deixar de lado o fato de que o comportamento ou a ação foram negativos. Não significa fazer de conta que está tudo bem, quando não está.
É preciso quebrar o mito de que o líder de hoje não deve expor suas percepções a seus subordinados, pares e outras pessoas, com medo de que estes se sintam mal, ou que a pesquisa de satisfação seja afetada pelos seus posicionamentos.
Não confrontar é tão ineficaz quanto confrontar de forma ameaçadora, pois nenhum dos dois estimula crescimento e desenvolvimento a longo prazo.
Baseado no modelo de feedback defendido por Rhandy Di Stéfano, descrevo a seguir o modelo M.A.R.C.A. para ajudar e direcionar o exercício de dar feedback.
M – Momento
Especifique o momento do qual você está falando. Quando aconteceu a ação? Importante: mesmo que você esteja fazendo um comentário sobre um padrão de comportamento recorrente é preciso especificar um desses momentos, para que o indivíduo consiga ter memória exata do que aconteceu.
A – Ação X Interpretação
Ser descritivo em relação à ação ou ao comportamento que o indivíduo teve, ou seja, descrever o fato em si e não a sua interpretação sobre ele. O que foi exatamente que ele fez? Evitar interpretações e falar da “ação”. Por exemplo: “Você foi rude” – isto é uma interpretação. Substituir por “quando fulano manifestou sua ideia você riu e disse que ela era absurda e nunca funcionaria.”
R – Reação
Descreva cada reação causada nos outros ou em você como resultado da ação do indivíduo. Muitas vezes a pessoa continua mantendo a mesma ação ineficiente porque não percebe o impacto que ela causa nas pessoas ao seu redor. Assim o observador externo pode ser muito útil. Novamente, a importância de ser específico e não interpretativo. Procure apontar os fatos observados. Como os outros reagem? Qual o comportamento “não verbal” deles (cruzam os braços, levantam-se da mesa, etc.)? Quais comentários eles fazem ou não fazem (se calam). Quando falar em sua pessoa pode citar sentimentos e pensamentos.
C – Consequência
Explicitar quais os prejuízos e benefícios para as metas da pessoa, grupo ou empresa.
Por exemplo, se alguém reage de forma negativa ou resistente à implantação de um novo sistema de gestão, quais serão as consequências para as metas, os projetos e até a carreira dessa pessoa?
A – Alternativa
No caso de um feedback de melhoria, este passo é o alvo final. O feedback todo existe para que se chegue neste momento, onde possíveis alternativas são geradas para que a pessoa teste novas ações procurando ter resultados mais efetivos. Falou-se de uma ação que não deu certo e agora fala-se de possíveis ações alternativas. O que o indivíduo pretende fazer de diferente? Que outra ação, abordagem, comportamento ele poderia ter em vez do que já tentou? O que pessoas que já têm a competência desejada fazem em situações parecidas com as citadas no feedback?
No início, vimos que crenças podem atrapalhar a prática de dar e receber feedback. À medida que substituímos tais crenças por crenças mais flexíveis, como por exemplo, “Feedback não funciona”, por feedback não funciona em alguns casos, mas é muito útil e enriquecedor em outros, aumentamos a chances de sermos mais efetivos nesta prática, isto é um “desafio de crenças”.
Tal desafio, associado ao modelo eficiente de feedback potencializa o efeito positivo, tanto para quem dá como para quem recebe feedback.
Boas práticas.
