Como influenciar o comportamento da equipe durante o processo de mudança?

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Tempo estimado de leitura: 8 minutos

Você é um profissional resistente a mudanças? No mundo corporativo, é bem comum a negação rápida ao receber esse questionamento, mesmo que não seja bem assim. O profissional que não aceita mudanças não é bem-visto pelo RH, pelos gestores e pelos próprios colegas. Mas essa é uma mensagem errada, pois a resistência à mudança é algo instintivo.

A forma como o líder lida com as transformações, sejam pessoais ou com a equipe, é que fará a diferença. Ao falar sobre Gestão da Mudança, destacarei a seguir como as atitudes e habilidades do gestor impactam nos resultados. Há metodologias específicas sobre esse tipo de gestão, mas não é sob este aspecto técnico que falarei aqui neste texto.

Uma das atribuições feitas ao gestor é a de estimular a mudança. Na liderança ambidestra, por exemplo, destaca-se a habilidade de gerenciar o hoje enquanto o futuro sustentável é construído. Para promover transformações é necessário perceber as necessidades e se antecipar a elas. Porém, como a mudança impacta o nosso conhecimento é um assunto pouco discutido.

Esconder a resistência é um grande equívoco, pois ao acharmos que estamos errados, utilizamos mecanismos para não enxergar o que estamos fazendo e, assim, criamos desculpas para “esconder isso”. E, ao camuflarmos nossos verdadeiros sentimentos, não conseguimos fazer a gestão deles. Para não cair nessa “armadilha emocional”, a primeira coisa que as pessoas precisam sabem é que elas estão autorizadas a resistir a mudança! Não por mim, mas pela natureza humana.

Se a pessoa é saudável psicologicamente ela tem resistência. Isso não quer dizer que não vá mudar. É um instinto, um sentimento que mobiliza e impede a fluência, mas não paralisa. Assim como as demais reações naturais, é funcional; serve como uma proteção e é realmente útil na preparação para situações que de fato podem ser perigosas. A resistência nos faz tomar cuidado e avaliarmos com cautela o contexto. Afinal, o que seria de nós se decidíssemos pular de uma ponte, sair de um carro em movimento ou enfrentar um leão sem nenhum sentimento de resistência para nos frear?

Por isso, a resistência a mudança é muito bem-vinda, é com ela que não negligenciamos o risco que o desconhecido pode trazer. Mas quando pode ser um problema? Quando ela de fato paralisa ou faz postergar a mudança de um jeito que não é possível mais realizá-la. Assim como todos os nossos sentimentos, a resistência deve ser proporcional e bem dimensionada. E para que seja na proporção adequada, precisamos saber que ela existe e como podemos gerenciá-la.

O primeiro passo para o gestor é reconhecer a resistência em si mesmo, legitimá-la e depois saber como agir quando se manifestar em sua equipe. Quando o líder não sabe lidar com isso, normalmente o time finge que aceita as novas ideias e cria mecanismos para resistir escondido. Depois de perceber e validar esse instinto, o segundo passo é criar um ambiente favorável, no qual os colaboradores possam falar sobre seus medos e inseguranças.

Geralmente, há três razões principais para que os profissionais resistam e para cada uma delas há uma maneira de lidar. A primeira é o medo do desconhecido. Nós somos programados para sobreviver. Nosso corpo enfrenta ameaças e a psique também, pois não sabe se temos repertório para lidar com o que acredita ser uma situação de risco. A segunda é a zona de conforto. Ao realizamos atividades no automático economizamos energia. A famosa preguiça! E toda mudança promove um descongelamento do organismo, do cérebro, força um novo aprendizado e gastamos mais energia para isso. Faz parte de nossa natureza tentarmos automatizar tudo e fazer as coisas sempre da mesma forma. A terceira razão é que toda mudança implica em uma ou várias perdas. De alguma forma terá um luto, seja de coisas concretas ou subjetivas.

Ao identificar as razões, o gestor pode encontrar mecanismos de minimizar a resistência, ajudar o grupo a percebê-las e a lidar melhor com cada uma delas. Na primeira, o medo do desconhecido, o gestor pode começar analisando se é um medo legítimo, que faz sentido no contexto em que estão, ou é uma fantasia. É um medo factível? Vale a pena se preparar para isso? Se acontecer, como podem lidar com a situação? Deixar as pessoas falarem sobre seus medos é importante e, se for algo que pode vir a se realizar, podem se preparar em conjunto para minimizar os riscos, preparando-se para as situações futuras.

No segundo caso, o da famosa zona de conforto, eu adoraria compartilhar uma fórmula mágica, mas infelizmente não há. A dica aqui é ter disciplina para aprender o novo. Esse novo logo mais será a zona de conforto. A disciplina não prende, ela liberta. As pessoas disciplinadas têm mais opções que as indisciplinadas. A boa notícia é que a disciplina pode ser treinada e aprimorada. O ideal é começar por ações que não sejam muito desafiadoras e ir evoluindo aos poucos, com insistência e determinação.

Por fim, o sentimento de perda. Aqui a chave é realmente elaborar o luto. Entender que foi uma perda e se permitir vivê-la.  Elaborar a mudança, pensar no que ficou para trás, mas focar nos ganhos que ela trouxe. Permitir-se olhar para a perda, falar sobre ela, mas sempre “tirar a roupa preta e seguir em frente”. Depois de um determinado tempo, se concentrar nos ganhos e ajudar os colaboradores a fazerem também essa transição.

É importante fugir do “discurso politicamente correto” em algumas situações. A pessoa pessimista, por exemplo, pode ser uma grande aliada, ao identificar um problema que não estava sendo considerado na elaboração do planejamento e, com a observação feita, é possível se preparar com antecedência para resolvê-lo.

O compartilhamento de informações também é fundamental. Quanto menos conhecimento os colaboradores tiverem, mais fértil será o terreno da imaginação e das suposições. É fundamental explicar os porquês a todos. Ter clareza nas explicações. As pessoas precisam entender os motivos das mudanças. O líder deve entender que qualquer mudança gera uma ansiedade coletiva, qual é o impacto que pode ter na sua equipe e pensar em como pode ajudar a si mesmo e ao grupo a passar por ela de forma mais funcional. A habilidade de lidar com a mudança dessa forma é cada vez mais essencial, especialmente na era digital e pós-pandêmica.

Martinelli é consultor com mais de 30 anos de experiência no desenvolvimento de líderes em renomadas empresas. Gestor de pessoas desde os 23 anos, é reconhecido por ser “cirúrgico” em seus diagnósticos e pela sua fala assertiva e estratégica. Com diversas especializações na área da Psicologia Social, é coautor do livro Team & Leader Coaching, possui Certificado no Global Leadership for the 21st Century Program, pela Universidade de Saybrook(Seattle).

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